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Entreprise agile : casser les codes pour gagner en souplesse et en réactivité

Publié le 23/12/2015 - Par Fabienne Proux

La start-up est érigée en modèle pour son agilité, sa créativité, son aptitude à s’adapter et à coopérer avec d’autres entreprises. Faut-il impérativement suivre ce modèle ?

Entreprise agile : casser les codes pour gagner en souplesse et en réactivité

Pour Séverine Pirault, la volonté de « tendre vers le modèle de la start-up » est une certitude. La directrice générale et co-fondatrice de Keople, une société nantaise spécialisée dans l’accompagnement à la transformation numérique, met en avant « l’agilité de la start-up qui se traduit par sa capacité à s’adapter, à prendre des décisions rapidement et donc à être hyper réactive ». Mais le modèle séduit aussi, et surtout les nouvelles générations, par la facilité avec laquelle il casse les codes et laisse la porte ouverte à de nouveaux business modèles, à l’instar d’Uber.

Pour autant, Mickaël Froger, président et co-fondateur de Lengow, un éditeur de solutions pour le e-commerce créé à Nantes en 2009 (100 salariés), juge que l’opposition entre entreprises traditionnelles et start-up est « un faux débat ». Le jeune dirigeant estime qu’être « une start-up n’est plus une étape, ni forcément un modèle d’organisation, mais un état d’esprit » dont la principale qualité est « son aptitude à pivoter très rapidement  à se mettre en danger ». Pour lui la question est plutôt de savoir comment on reste une start-up avec « la faculté de se remettre en question en permanence dans un monde très concurrentiel ».

Remettre du bon sens dans l'entreprise

Au final, ces deux mondes qui s’opposent, et ne fonctionnent pas avec les mêmes repères, peuvent s’enrichir mutuellement. « Avant d’être des start-up, nous sommes des entreprises, souligne Mickaël Froger. Le modèle traditionnel peut m’enseigner comment pérenniser une société sur les trente ans à venir ». De leur coté, sans faire de copier-coller du modèle de la start-up, les entreprises gagneraient à s’en inspirer pour rester dans la course. La transformation digitale en perpétuelle évolution (lire "Transition numérique : en être ou (ne) pas (être)"), l’internationalisation grandissante des échanges, les incontournables réseaux sociaux, la profonde mutation du marché bousculent les plus anciennes entreprises condamnées à s’adapter pour survivre.

« À 43 ans, Sigma est une vieille dame du numérique contrainte à engager une transformation culturelle pour être à la hauteur du marché de demain, assure Philippe Oleron, président du groupe nantais (850 salariés) intervenant dans trois domaines : l’édition de logiciels, l’intégration de solutions web et l’infogérance. Cela nécessite de faire évoluer le mode de gestion. Pas uniquement pour passer une étape, mais aussi pour s’adapter constamment aux évolutions. » 

Zoom

Ima Technologies passe en mode agileIMA Technologies passe en mode agile

En mars 2012, IMA a demandé à ses salariés, répartis dans 40 groupes de travail, d’imaginer ce qui pourrait rendre leur vie plus agréable et l’entreprise plus performante. « Ils ont suggéré de réduire les contrôles dans la prise de décision et que davantage d’équipes aient une relation directe avec les clients, résume Christophe Collignon, le directeur général. Désormais, quand un appel d’offres, un projet ou une fonction se présente, tout le monde peut proposer sa candidature. » Cette méthode a également débouché sur la mise au point de produits dégageant plus de marges (vente de 300 fiches juridiques à des banques et des compagnies d’assurance) et à l’expérimentation du télétravail adopté désormais par un quart du personnel.

Côté social, le dirigeant se félicite que « 100 % de ce qui est proposé au comité d’entreprise soit accepté et souvent à l’unanimité ». Et quand l’entreprise a frôlé le déficit, tout le monde a accepté de geler les salaires le temps que la situation se redresse. « C’est ça, l’entreprise agile ! », vante Christophe Collignon.

Toute la difficulté d’une entreprise traditionnelle tient à son organisation hiérarchique trop pyramidale qui freine sa capacité à être réactive et à faire évoluer son modèle. Et c’est souvent lorsqu’elle se heurte à une crise qu’elle se trouve contrainte à réagir. « Mais attention de ne pas attendre d’avoir touché le fond », prévient François Badénès, président de l’association Les Artisans du changement et dirigeant de l’entreprise La Fabrique du changement. Contrairement à Mickaël Froger, qui considère que la start-up ne convient pas à tous les profils d’entreprises, François Badénès assure que toutes peuvent tendre vers ce modèle. « Il s’agit de remettre du bon sens dans l’entreprise et de casser les lignes sclérosantes qui sont autant de freins au changement ». Mais il préconise de procéder par petites touches afin de ne pas brutaliser les anciens dirigeants.

Justement, l’un des principaux enjeux de cette mutation réside dans sa dimension humaine. Avec un maître mot : le collaboratif, incontournable tant en interne qu’en externe. « Les jeunes ne comprennent plus l’organisation traditionnelle de l’entreprise ni les rapports hiérarchiques et ils ont raison », constate Christophe Collignon, directeur général d’IMA technologies (396 salariés), une société de Saint-Herblain spécialisée dans la gestion de la relation client. Chez Lengow par exemple, il n’y a pas plus de trois niveaux hiérarchiques. « Certaines personnes ont des postes plus importants mais tout le monde est responsable, souligne Mickaël Froger. Je reste très accessible. Les 100 salariés ont mon numéro de portable et me tutoient. » 

Pour faire adhérer tous les salariés à une vision partagée de la stratégie de l’entreprise, « il faut abandonner le modèle coercitif pour aller vers un système plus collaboratif qui offre une meilleure compréhension des enjeux et de la façon dont atteindre les objectifs », préconise de son côté Christophe Collignon. Mickaël Froger explique ainsi que Lengow apporte « une vision d’un marché pas un métier » et que « toute l’organisation et le management sont tournés autour de cette stratégie afin d’emmener nos équipes vers cette vision ».

Un réel engagement territorial

En externe, il s'agit de converger vers l'entreprise étendue en multipliant les partenariats avec les écoles et les échanges avec d’autres entreprises, dont des start-up. Sigma développe par exemple des projets de recherche avec Polytech et l’Istia (école d’ingénieurs de l’Université d’Angers) et échange des outils (numériques, de recrutement) avec des start-up, à l’instar de la plateforme collaborative d’échange de compétences Talentroc. L’effet réseaux, particulièrement dynamique dans l’éco-système nantais, joue également un rôle capital pour croiser les bonnes pratiques et se nourrir des atouts de chaque modèle, qu’il s’agisse de la cantine numérique, de la Fabrique du changement, de DRO (Dirigeants responsables de l’Ouest), de la TRIA (Troisième révolution industrielle et agricole), d’ADN’Ouest (Association des décideurs du numérique de l’Ouest) ou encore du Réseau Entreprendre. « Leur dynamisme est le résultat d’une réel engagement territorial des dirigeants vers la mutation du modèle classique », assure Philippe Oleron.   

Témoignage

Philippe Oleron, Président du groupe nantais Sigma

Philippe Oleron, président du groupe nantais Sigma

"J'ai décloisonné mon organisation"

Mi-2014, Philippe Oleron a donné six mois à ses équipes pour décloisonner son entreprise et concevoir une nouvelle organisation « sans organigramme hiérarchique ». Il voulait non seulement « repositionner l’homme au coeur de l’entreprise, mais aussi projeter Sigma en acteur majeur de l’évolution numérique de demain ». Résultat : une organisation en cinq centres de profit par marché qui englobe toutes les facettes de la branche (RH, finances, marketing, achats…).

« Le manager n’est plus un décideur mais un animateur de compétences dont le rôle est d’amener son équipe à offrir le meilleur service », développe le dirigeant qui a de plus mis en place un laboratoire d’idées d’amélioration et de progrès. Même le comité de direction a été chamboulé. Philippe Oleron n’en pilote plus les réunions mensuelles « au sens hiérarchique du terme ». Chacun des neuf membres se voit attribuer un nouveau rôle (pilote de l’ordre du jour, respect du temps, compte-rendu, coaching). « Je suis moins fatigué et totalement dédié à la stratégie de l’entreprise, témoigne le dirigeant. Cette nouvelle organisation est d’une redoutable efficacité mais il est trop tôt pour qu’elle se traduise dans la performance économique. »

En savoir plus

La CCI accompagne les entreprises pour les rendre agiles

 

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La troisième révolution industrielle et agricole (TRIA) fait partie des priorités de la CCI Nantes St-Nazaire. « La deuxième révolution industrielle a consisté à savoir réaliser des grandes séries à moindres coûts, la troisième devra ajouter de l’agilité dans l’entreprise, assure Patrick Cheppe, président d’Europe Technologies. Toutes les entreprises doivent s’adapter à une nouvelle organisation, moins pyramidale et plus transversale, et apprendre à travailler par le numérique dans l’objectif de gagner en souplesse. »

Pour accompagner les entreprises dans cette mutation qui nécessite de se remettre en question rapidement, la CCI Nantes St-Nazaire met en place un programme d’actions dédié. Il prévoit l’intervention dans les entreprises d’experts qui fixent avec le dirigeant la méthode adaptée à son entreprise, mais aussi celle de chefs d’entreprise qui partagent leurs bonnes pratiques. L’objectif ? Inciter les autres dirigeants à s’engager dans cette voie. « Il est difficile d’entreprendre cette démarche seul, révient Patrick Cheppe, car la mouvance est plus rapide que notre capacité à comprendre la nécessité d’aller vite. Il faut un électrochoc via des exemples concrets. ».

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